کاربست تئوری انتخاب در مدیریت نیروی انسانی : مدیریت بدون زور و اجبار

آیا  کاربردی ساختن آن در کشور ما و در این شرایط ممکن است  ؟
مدیریت راهبرانه

کاربست تئوری انتخاب در مدیریت نیروی انسانی  : 
مدیریت بدون زور و اجبار
  دکتر ویلیام گلسر
ترجمه دکتر علی صاحبی













صفحه 37 کتاب :


مقایسه ویژگی های مدیریت راهبرانه با مدیریت رئیس مآبانه در کتاب  :
در مورد مخاطب اصلی کتاب می گوید :

پنج شرط اساسی که مدیران بایستی رعایت کنند تا شرایطی بوجود آید که کارکنان بتوانند کار با کیفیت بالا عرضه نمایند :

مدیران راهبر می‌دانند، برای اینکه کارکنانشان بتوانند کار باکیفیت بالا را ارائه کنند پنج شرط اساسی وجود دارد که باید آن را در کار خود لحاظ کنند. درواقع برای اداره‌ی کارکنان ضرورتی ندارد که مدیران، هر پنج شرط را در ذهن داشته باشند. اگر مدیر راهبر چهار شرط اولیه را به کار ببندد، شرط پنجم خودبه‌خود عملی خواهد شد. اساس تمام این پنج شرط تئوری انتخاب است و همان‌طور که خواهید دید به‌هیچ‌وجه پیچیده نیستند. ممکن است با آن‌ها موافق نباشید ولی در فهم‌شان هیچ مشکلی نخواهید داشت.

فراهم کردن محیط کار صمیمی و حمایتگر. کارکنان باید بتوانند به مدیران اعتماد کنند

کارکنان بایستی باور کنند که مدیران به رفاه آنان اهمیت می‌دهند. کارکنان می‌خواهند مطمئن باشند امنیت شغلی دارند، خطری آن‌ها را تهدید نمی‌کند و شرکت یا اداره از آن‌ها مراقبت و با آن‌ها به‌خوبی رفتار می‌کند و نه‌تنها دستمزد مناسبی به آنان می‌دهد بلکه آنان را در سودی که حاصل تلاش‌های سازنده آن‌هاست، سهیم می‌کند. بالاتر از همه مدیران نباید کارکنان را با تهدید به تنبیه یا وعده‌ی پاداش‌هایی که ورای پرداخت معمول هستند، تحت‌فشار قرار دهند. تا زمانی که در محیط کار فشار و اجبار وجود داشته باشد و بین کارکنان و مدیران یا در بین کارکنان، خصومت و دشمنی وجود داشته باشد، نمی‌توان به کیفیت بالا دست‌یافت. پاداش‌هایی که به همه کارکنان تعلق نگیرد باعث بروز چنددستگی بین آنان می‌شود و دشمنی و خصومتی ایجاد می‌کند که دستیابی به کیفیت مطلوب را به‌شدت به مخاطره می‌اندازد.

مدیران بایستی نهایت کوشش خود را بکنند تا همکاری و دوستی را بین مدیران و کارکنان و همچنین در بین خود کارکنان تبلیغ کنند و تحکیم بخشند. هر مشکلی که در رابطه با کار پیش می‌آید، باید به‌منظور دریافت راه‌حل‌های پیشنهادی با کارکنان مطرح شود و این کار نبایستی صرفا جنبه نمایشی داشته باشد؛ بلکه باید به شکلی صورت گیرد که کارکنان بدانند اگر پیشنهادی ارائه می‌کنند،‌ با جدیت به آن توجه می‌شود. اگر پیشنهاد خوبی توسط کارکنان ارائه می‌شود ولی پذیرفته نشود، مدیر باید تلاش کند علت آن را توضیح دهد. کارکنانی که چنین رفتاری با آنان می‌شود خیلی بیش ازآنچه مدیران انتظار دارند مفید و مؤثر خواهند بود. در محیط‌های تحت مدیریت رئیس‌مابانه، همکاری و ارتباط درست مدیران با کارکنان و کارکنان با یکدیگر، در نظر گرفته نمی‌شود و این نوع روابط اغلب با مشکلات فراوانی روبه‌رو است.

ازآنجایی‌که توجه به کیفیت همیشه سودمند است؛ مدیران می‌بایست کارکنان را تشویق کنند در جهت سودمندی کارشان بکوشند

مدیران هرگز نباید از کارکنان بخواهند چیزی را که سودمند نیست انجام دهند و همچنین نباید انتظار داشته باشند که سودمندی آنچه از کارکنان خواسته می‌شود، به‌سرعت خود را نشان دهد. به‌هرحال، این وظیفه مدیر است تا کار را به‌گونه‌ای توضیح دهد که کارکنان بتوانند سودمندی آن را در زمان معقولی ببینند. یک مدیر راهبر هرگز نمی‌گوید «وقت مرا با این سوالات نگیر، هر کاری گفتم انجام بده». یک مدیر راهبر کارکنانش را تشویق می‌کند تا در مورد سودمندی کاری که انجام می‌دهند سؤال کنند و نظرشان را در خصوص پیشرفت در کار ارائه دهند. وقتی از کارکنان انجام چیزی را بخواهیم که ازنظر آن‌ها سودمند نیست یا به نظراتشان در مورد بهبود کار توجه نکنیم، کیفیت، به‌شدت آسیب می‌بیند.

از کارکنان خواسته می‌شود بهترین کاری را که از دستشان برمی‌آید انجام دهند

کیفیت بالا، نتیجه‌ی بهترین تلاش‌های کارکنان و مدیران است و اگر شرایط قبلی محقق باشند، بیشتر کارکنان بسیار مایل خواهند بود نهایت سعی خود را برای ارائه کار کیفی بکنند. بنابراین، همان‌طور که توضیح داده‌ام، این مرحله تقریبا تکراری است. آنچه انجام آن را تضمین می‌کند عمل کردن به‌شرط بعدی یا شرط چهارم است.

از زمانی که کارکنان استخدام می‌شوند، مدیران راهبر در ارزیابی دائمی کارشان، به آنان کمک می‌کنند، سپس بر اساس همین ارزیابی شخصی (خودارزیابی)، مدیران راهبر آنان را تشویق می‌کنند که کیفیت کارشان را بالا ببرند

برای روسا این شرط، دشوارترین بخش اجرایی است. روسا به‌قدری به تعیین معیارها و ارزیابی پیشرفت کارکنان بر اساس آن معیارها خو گرفته‌اند که درخواست چنین تغییری از آنان خواسته‌ی بسیار بزرگی است. ولی باید بدانیم که کار باکیفیت کارکنان هرگز نتیجه ارزیابی دیگران نیست، بلکه به‌واسطه ارزیابی شخصی یا خودارزیابی و پیشرفت مداوم است که کار کیفی تولید می‌شود. نظریه‌ی سنتی «بازرس بازرسی می‌کند، سپس کار را تایید یا رد می‌نماید»، ایستا و غیرپویا است و کارکنان را در این روند دخالت نمی‌دهد. این نوع بازرسی می‌تواند به کار قابل‌قبول و حتی کار خوب بیانجامد، ولی کیفیت مطلوبی نمی‌آفریند. کارکنانی که بدین‌گونه با آنان رفتار می‌شود،‌ به‌ندرت با تمام ظرفیت و توانایی خود کار می‌کنند.

این نظریه که کیفیت با استانداردها و معیارها هم‌سویی دارد، فقط در صورتی صحیح است که کارکنان، خودشان در تعیین این معیارها نقش مؤثر داشته باشند و همچنین تشویق شوند معیارها را ثابت و دائمی تلقی نکنند تا امکان ارتقا و بهبودشان وجود داشته باشد. یگانه دلیل موجه برای متوقف کردن و بهبود بخشیدن دائمی به کیفیت کالا، این است که تلاش در جهتی خاص، دیگر مؤثر و سودمند نباشد. البته مدیران نباید به‌سرعت به این نتیجه برسند که بهبودی کالا و خدمات در سودآوری مؤثر نیست. زیرا ازنقطه‌نظر بالا، جایگاه کالا و خدمات شرکت در سهم بازار می‌تواند بسیار سودمند باشد. کیفیت، کلید به دست آوردن سهم بازار و سهم بازار کلید رسیدن به موفقیت بلندمدت است.

رهایی از بازرسی و بازرسان در یک موسسه و فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان (با کمی آموزش و یادگیری از یکدیگر)، باعث صرفه‌جویی زیادی در هزینه می‌شود. ازآنجاکه این کار بهبودی مداوم را تضمین می‌کند، تقریبا تنها راه رسیدن به کیفیت بالا همین مسیر است. زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت. درحالی‌که این هدر رفتن انرژی و اتلاف وقت را می‌توانند صرف ارزیابی و پیشرفت کار خودشان کنند.

کار باکیفیت برتر، همواره احساسات خوب را به همراه می‌آورد

این یک شرط غیر اجرایی است. یعنی وقتی یک مدیر راهبر چهار شرط اول را در روش‌های مدیریتی خویش به کار می‌گیرد، برای تحقق شرط پنجم به انجام کاری نیاز ندارد. وقتی کارکنان، کیفیت کار را بالا می‌برند، هم آنان و هم مدیران احساسات خوب و مثبتی را تجربه خواهند کرد.

وجود احساسات خوب برای کارکنان، انگیزه‌ای می‌شوند تا آن را دوباره تجربه کنند و انجام کار باکیفیت بالاتر را ادامه دهند. وقتی کیفیت و ارائه کار کیفی به‌صورت قاعده درمی‌آید، مدیران نیز احساسات خیلی خوبی خواهند داشت و انگیزه‌مند خواهند بود تا شرایط موردنیاز کیفیت و کار کیفی را در مجموعه خود فراهم کنند.

حال پرسش اساسی این است : آیا در فضای کاری و مدیریتی غالب در جامعه ما  کاربست این تئوری امکان پذیر می باشد ؟ , چگونه  ؟   .

منابع :   
کتاب    مدیریت بدون زور و اجبار  ,    دکتر ویلیام گلسر  ,  ترجمه دکتر علی صاحبی
سایت مدیر سبز 
  .

اتوماتیک سازی ارسال معاملات فصلی

اتوماتیک سازی ارسال معاملات فصلی

امروزه ارسال معاملات فصلی یکی از مسائل حاد شرکت هاست .
تا کنون  چندین بار ساختار دریافت معاملات و نرم افزار آن تغییر یافته ولی هنوز ارسال معاملات با تفصیل درخواستی سازمان امور مالیاتی فرآیندی است که معمولا به دشواری انجام می پذیرد , و البته هر بار ارتقای نرم افزار سامانه به الزام کاربران به ارسال معاملات با جزئیات بیشتر و دقیق تر  انجامیده است  .
همان گونه که در یادداشت     افزایش بازدهی و بهره وری در سازمان اداری مالی شرکت ها      در بند "اتوماتیک سازی ثبت رکوردها"   عنوان نموده ام بسیاری از فعالیت های مالی قابلیت خودکار سازی دارند .
یکی از روشهای اتوماتیک و خودکار سازی ارسال معاملات استفاده از نرم افزار آفلاین معاملات فصلی به عنوان واسطه ای برای دریافت ریز رکوردهای معاملات خرید و فروش و ...  و سپس ارسال یکباره آن به سامانه آنلاین معاملات فصلی می باشد .
در تصاویر زیر چگونگی انجام آن به صورت دستی نمایش داده شده است که می تواند به عنوان راهنمایی برای تهیه روتین نرم افزاری برای ساختن رابط کاربری لازم  برای ارسال اطلاعات یا جای دادن این روتین در نرم افزارهای مالی مورد استفاده واقع شود .
با نصب نرم افزار غیر بر خط ( آفلاین) معاملات فصلی , اطلاعات معاملات فصلی مانند  خرید , فروش , و ... را از نرم افزار مورد استفاده به اکسل ارسال نمود :
سپس اطلاعات معاملات با هر فرمتی که باشد بایستی به فرمت فایل اکسس  TTMS  مورد استفاده در نرم افزار آفلاین تغییر یابد :
تبدیل ساختار به صورت دستی به شکل زیر می باشد :
خوشبختانه نرم افزار غیر برخط هنگام شناسایی فایل اکسس اشکالات ساختاری آن را شناسایی کرده و پیام خطا نمایش می دهد :
سپس با مراجعه به فایل اکسس می توان در پنجره دیزاین محیط اکسس تغییرات ساختاری مورد نیاز را ایجاد نمود :
و پس از آن دوباره نرم افزار را اجرا نمود تا زمانی که اشکالات فرمت اطلاعات برطرف شود .
پس از قبول ساختار اطلاعات نوبت به کنترل و بررسی ماهیت اطلاعات ارسالی توسط نرم افزار غیر برخط می رسد .
این گونه اشکالات نیز توسط نرم افزار نمایش داده می شود و کاربر می تواند درون همان نرم افزار این اشکالات را برطرف نماید :

و در پایان :  ارسال معاملات به سامانه آنلاین و مراجعه به سامانه  و تایید نهایی ارسال صورت معاملات فصلی و دریافت کد رهگیری .
ظاهرا  , در برخی نرم افزار های مالی   چنین قابلیتی گنجانده شده است .
اما تصور کنید کاربرد چنین روشی در شرکت هایی که تعداد رکوردهای معاملات در هر فصل ,  گاه , ممکن است افزون از صدها و هزاران رکورد باشد و به دلیل شرایط حاکم بر کسب و کار  یا دلایل دیگر امکان خرید نرم افزارهای پیشرفته تر در حال حاضر وجود ندارد , تا چه اندازه می تواند کارساز باشد .

راهکارهای موسسه سنجش سپاهان برای واحدهای تولیدی

دوستان عزیز : 

چون در این شرایط امکان بالا آوردن تعداد زیاد عکس در یک پست میسر نیست , یا حداقل از سخت افزار و بستر مورد استفاده بنده شدنی نیست , بنابراین لینک فایل قابل دانلود را برای تان می گذارم . 

در وبلاگ های فیلتر نشده می توانید متن پست در بلاگرهای فیلتر نشده در دسترس می باشد . 

از اینجا دانلود کنید :  راهکارهای موسسه سنجش سپاهان برای واحدهای تولیدی 

.

افزایش بازدهی و بهره وری در سازمان اداری مالی شرکت ها

افزایش بازدهی و بهره وری در سازمان اداری مالی شرکت ها :

مدیران مالی , اداری مالی و یا سرپرستان حسابداری شرکت ها چگونه می توانند  در شرکت ها و صنایع بخش خصوصی ,  که امروزه جای جای شهرک های صنعتی و یا خارج از آن  ( به استثنای صنایع مادر و دولتی ) حضور داشته و معمولا نیز از ابزارها و راهکارهای مشابهی استفاده می کنند , بهره وری و راندمان را افزایش دهند ؟.

کاربرد  فرایند نگارها :

استفاده از فرآیند نگارها برای مستند سازی وظایف و فعالیت ها برای تسجم ذهنی و درک ارتباط بین قسمت ها مانند تصویر زیر  : 

در برخی شرکت ها ممکن است , سازمان , بودجه و امکانات لازم برای تهیه و تدوین فرآیندها و گردش کار موجود نباشد , یا کارکنان از روی ملاحظاتی در ارائه اطلاعات گردش کار همکاری مناسب نداشته باشند , در این صورت می توان فرآیندها و وظایف را از روی نتایج آن ها که در نرم افزارها و فرم ها و گزارشات نرم افزارهای مستقر منعکس می باشد ردیابی نمود .

وقتی وظایفی که بایستی انجام  شود از حالت دستوراتی که یک فرد ( مسئول قسمت ) بسته به میل خودش بایستی صادر کند به وضعیتی که ابتدا تا انتهای آن مشخص می باشد و در دسترس همگان قرار دارد و هر یک از کارکنانی که در این فرآیند درگیر می باشند می توانند در مورد آن ابراز نظر کرده و حتی آن را بهبود ببخشند , تبدیل گردد ؛ هم باعث احساس "تعلق" و "همکاری" بیشتر گردیده و هم ناگزیر به مرور بهبود می یابد .

 روان سنجی فعالیت ها  :

برخی فعالیت ها به تدریج و بدون ملاحظه چگونگی انجام آن  به افراد سپرده شده است , عوامل بسیاری در این ارجاع وظایف نقش داشته اند :

 گاهی برخی افراد صرفا یک وظیفه خاص را انجام می دهند , ممکن است حسابداری از ابتدا فقط برای اداره سیستم حقوق دستمزد , یا ثبت فروش , اسناد خرید , تنخواه  , ...  استخدام شده باشد ؛ در این صورت صرفا وظایف مرتبط با آن فرآیند را بدون ملاحظه این که انجام یکایک این وظایف پشت سر هم  ممکن است انرژی روانی فرد را تحلیل ببرد انجام خواهند داد .

این پیشامد در ارتباط با  کارکنانی که وظایف گوناگون به آنان سپرده می شود بیشتر احتمال دارد , تصور کنید حسابداری در حال ثبت تنخواه می باشد و در همان روز ثبت اسناد بانکی نیز به او محول گردد  مدت زمانی که طول می کشد تا وی از وظیفه قبلی به وظیفه جدید سویچ کند :

شماره حساب های بانکی را بیاد بیاورد , موقعیت دسته چک ها را پیدا کند , طرف حساب ها را بخاطر بیاورد ,

کلید های میانبرفرم های خزانه داری ( دریافت – پرداخت ) را بخاطر آورده و استفاده از آن ها برایش روتین گردد , 

مقررات و ضوابط شرکت برای صدور چک و پرداخت یا دریافت را بازشناسی نماید , و ...  ,

چه مدت از فرصت کاری مفید روزانه  صرف می گردد و انرژی روانی و آمادگی جسمی و روحی فرد برای انجام کار را تحلیل می برد ؟ .

حذف فعالیت های تکراری و غیر ضروری :

برخی فعالیت ها به گونه ای غیر ضروری تکرار می گردند , مانند لیست برداری هایی که در هر قسمت در گردش کار صورت می گیرد و نیز ثبت مجدد رکوردهایی (data entry)  که مشابه آن در سیستم ثبت شده است یا در ساختار یا دستگاه دیگری موجود می باشد .

برای درک بهتر رکوردهایی که مشابه آن در همان سیستم و دستگاه ثبت شده است به تصویر زیر که نمایانگر رکوردهایی است که پس از درخواست مثلا  " یکصد عدد خط کش از انبار" , به صورت دستی  یا ماشینی  و بسته به روش کار در برخی شرکت ها  " هم دستی و هم ماشینی " ثبت می گردند ملاحظه بفرمایید : 

یا مشابه  تصویر زیر :

 

اتوماتیک سازی ثبت رکوردها  : 

حتی الامکان کلیه اطلاعات بایستی توسط " فرد انجام دهنده وظیفه " در سیستم جاری گردد و سایر عملیات ثبت و ضبط و کنترل و گزارشگری با بهره گیری از این رکوردهای ثبت شده و اصلاح یا تغییر محتوا و فرمت آن ها انجام پذیرد , در تصویر زیر رکوردهای تراکنش های بانکی پیامکی را مشاهده می کنیم که از انواع سامانه ها , سخت افزارها و ساختارها , عینا , با شناسایی و تجزیه و تحلیل و شناسایی سرفصل و طرف معامله به صورت اتوماتیک قابل انتقال به انواع فرم ها و نهایتا فایل اسناد حسابداری می باشند : 

در بسیاری موارد دیگر , نیز , می توان از سیستم های فرعی و جانبی موجود رکوردهای اداری مالی و حسابداری را بازیافت نمود و موجبات ثبت آن ها به عنوان رکورد سند را فراهم کرد . 

همین الگو در سیستم حقوق دستمزد و دستگاه های کارت ساعت زن و نرم افزار مخصوص آن ها می توان مشاهده نمود , به گونه ای که روزانه یا ماهانه رکوردهای کارکرد پرسنل را به رایانه منتقل کرده و سپس خلاصه شده و تبدیل به کارکرد یک فرد در یک دوره زمانی خاص می گردد . 

یا در مورد تراکنش های بانکی , مانند تصاویر زیر : 

 

در شرایطی که تعداد دریافت پرداخت ها , اتوماتیک کردن ثبت آن ها را مقرون به صرفه نماید می توان سازوکار تبدیل آن ها به رکورد حسابداری را فراهم ساخت : 

حفظ یکپارچگی و جامعیت ساختار اطلاعات :

بر مبنای مشاهدات عینی , در بسیاری از شرکت ها برای انجام یافتن سریع تر و ساده تر فعالیت های ثبت و ضبط یا گزارشگری , بجای استفاده از سیستم استقرار یافته , از صفحه گسترده ها ( بیشتر اکسل و فرم نگار های تحت وب ) و یا فرم های دیگر بهره می جویند .

در حالی که اساسا  ممکن است اطلاعات  ثبت شده در بانک های اطلاعاتی گوناگون در آینده برای مقاصد کنترلی , گزارشگری , حسابرسی , تجزیه و تحلیل اطلاعات قابل استفاده نباشد , یا زمان و هزینه انجام این قبیل فعالیت ها را افزایش دهد .

این آسیب , شاید بیشتر به این دلیل رخ می دهد که مدیران اجرایی , "هر چه زودتر انجام شدن وظایف جاری" را  بدون توجه به این که این تعجیل و تسریع روی انجام وظایف سایر قسمت ها یا وظایف همان قسمت در آینده چه تاثیری خواهد گذاشت مطالبه می نمایند .

 بدین خاطر , دست اندرکاران مالی و حسابداری بایستی متوجه باشند که انجام برخی وظایف مانند : تهیه لیست حقوق و دستمزد , ثبت فاکتور فروش , تهیه انواع گزارشات و ... , خارج از ساختار نرم افزار های جامع و یکپارچه موجود ممکن است در کوتاه مدت آن ها را زودتر به مقصود رسانده و مدیران را راضی نماید , اما در دراز مدت باعث گسستگی چرخه اطلاعات (دوگانگی یا چند گانگی بانک اطلاعاتی ) و از بین رفتن امکان پیگیری , کنترل فعالیت ها و تهیه گزارشات جامع و چند بخشی می شود .

در واقع فرم هایی که به سهولت طراحی و آماده شده یا صفحاتی که به سرعت ساختار و شکل مورد نظر کاربر را می پذیرند (مانند اکسل و اکسس) , در شرایطی که حجم اطلاعات پایین بوده و عملیات محدود به یک شرایط , دوره , یا موضوع خاص باشد (مانند پروژه های پیمانکاری یا فعالیت های موقتی و فصلی مانند تهیه ترازنامه یا اظهارنامه مالیاتی برای شرکتی که اساسا سیستم حسابداری استقرار یافته ندارد ) و قصد بهره برداری و آنالیز اطلاعات یا رسیدگی و حسابرسی آن در آینده را نداشته باشیم , بهترین گزینه می باشد .

 اما برای موسسات مورد نظر ما بهترین گزینه این است که کلیه اطلاعاتی که به هزینه موسسه تهیه و پردازش می شوند در یک بانک اطلاعاتی واحد ذخیره شده تا در مراحل , دوره یا فرآیند های دیگر به شیوه های گوناگون و با صرف کمترین زمان و هزینه قابل بهره برداری باشند .